*14期 预算版本-王雍君

*14期 预算版本-王雍君

摘要：预算没有一定之规，管用就好。依其用途和能力不同，企业可以由易到难选择五个版本的预算：1.0版的计划型预算、2.0版的控制型预算、3.0版的改善型预算、4.0版的配置型预算和5.0版的作业预算。

 

并非每个企业需要预算，需要预算的企业也并非一定要实施“全面”预算。一般地讲，“用预算管理企业”对每个行业和企业都有其价值，因为它们都面临一个共同问题：如何应对复杂多变的商业环境。预算至少可以帮助企业从做一件了不起的事情：预见未来，从而驾驭未来。对未来有所预见和对未来无所预见的企业，其命运大不相同。国家、社会、个人和企业莫不如此。在复杂多变的商业环境中，对未来有所预见尤其重要。


有些企业缺乏预算经验，预算能力——编制和执行预算的能力——也有所不足。其他企业可能好得多。另外，不同企业面对的问题也所不同，因而也要求不不同难度的“预算版本”。


依难度和用途的差异，预算有五个版本：计划型预算、控制型预算、改善型预算、配置型预算和作业预算。至少有一个适合你，并对你有莫大帮助。


较简单的版本是计划预算——用来规划未来至少半年的利润目标和资金需求，这是财务规划的两个基本方面：未来需要赚取多少利润？需要多少外部融资？就利润计划预算而言，该版本以“利润=销售收入-成本费用”模型编制。其中，成本费用按会计科目列示，包括制造费用、销售费用、财务费用、管理费用和税金。折旧和摊销等非日常不可控的非付现费用，应单独列示。作为起点的销售预算较为关键，需要区分现销和赊销两部分，亦应考虑列示“新产品销售”预算。较好把“预算”和“实际”数同时列示于一张表中。列示各期“累积利润”也有许多好处。这是表格设计问题，其本原则是：以较有利提前锁定问题（亏损）的设计预算表格。


除非将计划型预算转换为难度*二的控制型预算，否则，利润目标和资金需求目标很*落空：中看不中用。这类现象十分普遍。预算失败的一个重要原因在于没有伴随“控制”——用控制预算去控制差异：实际与预算的差异。这些差异分为两大类：有利差异（导致利润增加）和不利差异（导致利润减少）。预算的“计划期”与“控制期”需要区分开来。多数情况下，牢记“按年计划、按月控制”非常重要。没有控制措施的计划预算，变异为“理想”和“决心”的风险很高。为使预算“目标可信、措施可靠、数据一致”，有效控制必不可少。


控制型预算的结构与计划预算的结构大不相同。按“利润=销售收入-成本费用”编制的计划利润预算，并不包含控制结构：没有“容许发生”（成本费用等）的含义，只有“多少”（目标）的含义。就利润控制预算而言，控制结构的焦点有二：“净贡献毛利”和“固定成本”。


这就要求有不同于计划型预算的表格。预算控制的基本含义是：容许发生的固定成本不允许**过贡献毛利，否则将出现亏损或者其他的不利差异。再次强调：按年度（或半年度）做利润计划，按月份实施差异控制。差异控制的具体机制就是“部门差异报告”，每月都得有，由会计师签字后，提交部门主管或预算**审阅并及时发出指令反馈给相关责任中心。这样的控制预算也适应于财务预算——聚焦资金来源与运用，而不只是经营预算——核心是利润预算。


难度居三的版本称为“改善型预算：用来改进公司业务——改造低赢利业务。业务改善聚焦“产品”、“产能”和“客户”三个维度，相应的产品成本、产能成本和客户成本需要单独核算。会计上的“混账”很严重：没有独立核算的产能成本与客户成本科目与数据。因此，很难从这类常规预算中看清业务问题究竟出在哪里。如今，许多行业和企业的产能闲置严重，客户成本也越来越高。在这种情况下，继续把产能问题和客户问题混账为产品问题，只会制造出更多的问题，对于业务改善毫无助益。


难度居四的版本称为配置型预算：用来配置资源——资金和成本费用如何重新配置？为了抓住未来机遇，有必要将一定数量的资源从现有部门和业和中释放出来，转移到前景更好的部门和业务中去。这会带来既得利益的调整，阻力不可避免。但如果囿于既得利益采用基数法维护资源配置现状——“保卫今天”，“抓住明天”（机遇）势必落空。这是多数企业的全面预算失败的另一个重要根源：不重视对资源重新配置，而是简单地采用基数法延续旧的资源配置格局。虽然避免了利润冲突，但整个企业付出的代价可能更大。


难度较高的版本称为作业型预算：按“作业”编制和执行预算。作业定义为“投入”与“产出”的基本单元，也是归集成本费用的基本单元，其规模比“企业”、“产品”小得多。按照“作业预算=作业频繁*单位作业预算”编制的作业预算，将预算管理由粗放管理转向“分子”水平的精细管理。相比于前面的四类预算，较大优势在于识别和追踪“有效作业”与“无效作业”。

 作者：王雍君     来源：中财讯集团

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